近期投機部分要靜靜自我承受，未來好一陣子會轉向一些比較有趣的思考，我也要尋求不斷的轉型。
昨天看到一個Blog分析六月底外資空單增加的原因，我認為十分有道理，正所謂內行的看門道，外行的看熱鬧，我想如果沒有多方資料比對，很難推翹出可能的原貌，自己也是看熱鬧的人群之一。
＊ 相關連結http://tw.myblog.yahoo.com/jw!q 3G K7ZCYBRnSVaqNP6wg/article?mid=3518&prev=-1&next=3517
因為一直有參加健身中心，對於健身中心的營運蠻有興趣的，而且我認為從「亞歷山大、佳姿」等倒閉中，一定可以學到很多教訓，在我心裡，這種先收現的行業，往往會有很多潛在的風險所在。我想從幾個構面來探倒健身中心的經營問題：
1. 會員使用率不確定，不容易評估每間店的最佳負載率，可是這卻是維持品質的最重要因素之一。如果有參加健身中心的人一定可以深切的體會，過於擁擠的環境會造成客戶滿意度大幅下滑，進而不願繼續參加。以我自己來說，因為晚上的有氧課程多數十分擁擠，所以我以把上的課程都全數移至冷門時段，只是冷門時段是多數人比較難以達到的，譬如上班日的早上6點多，或假日的早上8-9點。
＊參加這間全台最大的健身中心的親身經驗：我認為即便有使用電腦來統計會員的進出入，但沒看到用此資料去做一些CRM，進而有效的去改善每間店的負負載率。我覺得差別定價是一個很好的措施，可以針對冷門與熱門時段重新定價，以使用者付費的概念設法去減輕熱門時段的負擔，而且也有助於增加冷門時段的使用效率。譬如今天早上拳擊有氧課程大致一般有30-50個人上（今天應該超過），可是下一堂的課就只有不到10人，這種使用率的差異極大。
2. 先收一筆入會費的方式產生了「收入與支出不配合」的扭曲狀況，會有「虛盈實虧」的假象。健身中心招收會員往往採兩種方式，一種是先一筆大的入會費，後來每月（或每年）繳交小金額的清潔費；另一種是按月計費，但每月至少2-3千以上的支出（端視可使用的店家數）。因為其招收方式以業務推銷為主，因此採用一次先繳交一大筆的方式對於業務比較具備獎金的分享誘因，這與拉保險都推銷高額保單的道理是一致的，油水多才抽的多嘛。也因為一開始現金流可能比較多，而後續繳交的清潔費比較少，會造成現金流量的預估風險，如果無法合理的評估一家店實際要獲利須要有多少收入來支應，很可能只用「現金能夠周轉」的概念來經營，那就會一直陷入不斷召新會員來吸金，以填補實際的虧損，我想之前倒閉的多數種因於此。
＊ 必須坦言這很困難，只要分店一多，而多數的會員又非購買單一分店使用權的話，要合理的拆分收入給各分店就會很困難，而如何合理的攤折舊，並把先收的一大筆分期認列來打破一開始收入很高的錯覺，這都是須要克服的問題。而最大的問題在於是否要正視「負面訊息」，如果已用了合理的成本、管理會計方式予以推算各店的實際成本，只要有不合收入的店願意收掉嗎？ 會怕引發會員負面觀感或者只是想要維護面子問題，而坐視虧損不斷放大。可惜的是，我看到多數的企業都沒有停損的決斷力，往往都任虧損擴大，最後導致企業的瓦解。
3. 會員多數有怠惰的人類天性，所以真正會頻繁使用的人不會是多數，而如何比較精確的掌握這個人數，是健身中心是否能夠成功的關鍵。就我個人的觀察，經常使用的會員蠻固定的，這代表人的行為充分的反映在多數的事務上，健身也不例外。這代表廣為招收會員有時候會產生逆向的好處，可是這種好處要比較保守的估計，畢竟使用權還是在會員身上，雖很多人習慣付費後懶得用，但這隨著心情與想法可以時常變動。
會想要思考一下健身中心的經營，主要是看到多數健身中心都有著很大的負面形象，只要上網搜尋一下，消費糾紛不可勝數，而會導致這種問題，主要就是其再給予業務獎勵制度出了問題，才會讓招攬行為亂了調。如果對於業務獎勵也是採用一種須要負責的方式給付，譬如未來消費糾紛若屬於業務責任，需追索相關已給付的佣金等等，這樣業務自然會有所警惕。只不過，給予業務過多的限制，一定會讓生意上門的速度下滑，是要做穩當的生意，還是先衝大再說，這兩者之間往往後者有誘因，因為管理者先做出成績可以邀功，最符合私人的利益考量。把這個想法引伸出去到多數的企業，包含當前的公司都十分適用。
其管理的精髓只在於「不笨＋正直＋誠信」，而非聰明，太多聰明者都只想鑽漏洞或捷進，然後滿足個人利益的最大化，才會讓企業發展成為長期的稀有化，能夠成「永續經營」的公司少之又少，多數企業幾十年就是一個完整的企業週期循環，而即便熬過百年也可能一下子瓦解（留心新聞應該不時可以聽到百年老店收攤的消息）。恰巧這與人的壽命也大致相當，與俗語「富不過三代」相吻合，看愈多的書，越感到人性本質的不變，善變的只是一時，所以短期確實很模糊，這也符合很多人論述的，長期反而趨於穩定的看法。
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