作者戴勝益一下子從媒體追捧對象，轉入冷門股，連二手書都走向低價，這本出版才一年的二手價約2折。
不以人廢言這句話，我一直記得，所以作者的書我還是會看，看了也沒失望，書中提及王品集團許多發展、管理經驗，多數我依舊認同並佩服，但到底是什麼原因，讓這集團走了下坡？
我思量了一下，可能有以下原因，造成這公司走下坡：
ž * 該公司過去獲利來源，很大比率（或許超過50％）可能來至於台灣過去劣質食材低廉貢獻，從2014年食安風暴吹拂，如果想要維持一定良心的話，相信食材成本會大幅攀升。這部份原先就是時機財（有點不當得利），後來還了回去實屬正常。
ž *該集團成功，有一個很大因素來至於與員工分享，所以人事成本相對不低，我看其營業費用中有高達80幾％列為推銷費用，我想這應是員工個各項薪資補貼、獎勵來源，這個分享造就了其快速發展，可一旦成長衰竭，也會快速轉為一個包袱。從去年起，相信在不少報導都看到，新管理者很快的想把腦筋動到人事成本身上，這決策沒錯，卻是一把難斷好壞的雙面刃。缺乏不當得利後，想要維持高福利，根本不可能，既然無高獲利，就無持續維持許多福利、分享可能，這個助力，就會轉為阻力。
ž *該集團後來為了成長，有每年至少推一個新品牌的策略，我覺得這策略也是把雙面刃，在公司營運仍在上波時，新品牌不論好壞，都不會對公司造成太大影響（好是錦上添花，壞也有基本獲利可cover）。但觀察王品財報，從民國101年（2012）營收123億、營業利益14.1億，到102年（2013）營收雖成長至148.8億，可營業利益僅為14.22億，可清楚得知，當時即便食安風暴未起，該公司營運已面臨成長瓶頸，是不是仍要積極的推廣新業務，就需要更謹慎思量，至少事後諸葛來看，後來推廣的新品牌失敗率就增高了。
ž * 雖我對於書中提及許多管理思維，包含王品憲法、龜毛家族、KPI等內容，絕對多數都認同，但我還是深切的認為，即便想好了制度、做足了數字管理，最大的問題還是在人，人可輕易的去逃避制度、KPI的管理，做了表面化完美，但實質不太理想的對比結果，這部份我相信該公司後來成長到一萬多人後，該風險只高不低，各層級都可能腐化，決策的管理者也不例外。
書中還有一點我很不以為然的，是後來作者推崇去學校上課，如EMBA，還以為懂一些名詞是種進步，這看法讓我以為，作者確實也退化了，如果重視實質，怎會被管理學一堆無意義方法、名詞所迷惑，還說念博士很不錯，真是不知所云。
我認為去看王品發展的書，對於餐飲業、經營管理，肯定會有所收穫，尤其作者很多管理思維源自對人性的瞭解，這點確實很厲害，也難怪能夠成就出這麼大的企業，不過，好光景不算太久，或許這也是餐飲集團至今都鮮少巨人的原因，畢竟其受制環境及文化差異、跨國管理等種種不利因素所制約。
另，我雖對作者其弟弟在1990年代脫離家族企業出來創業深感佩服，但是如果瞭解其家族企業是在2004年才發生危機，就可清楚知道，為什麼作者能夠在創業初期遇到這麼多失敗還能持續拼搏下去，試問如果沒有那種關係與背景，能夠有那些可利用的關係與資源？我並非否定作者的努力，只是想說，他還是有得到天時的幫助。
我認同「修正力」，如果人或企業能夠一直具備修正力，相信即便有危機，也不容易被擊倒，可惜，就我個人認知，真正具備修正力的企業十分鮮少，至少我還沒遇過。
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